Schwierige Mitarbeiter zum Erfolg führen Teil 2 / 2

Die Ursachenforschung

Grob gesagt führen drei Gründe dazu, dass ein Mitarbeiter „schwierig“ wird. Erstens der Mitarbeiter selber ist der Grund, zweitens etwas im Umfeld des Mitarbeiters ist nicht in Ordnung oder drittens, es gibt arbeitsrechtliche Versäumnisse. Auf die dritte Ursache gehe ich in diesem Artikel nicht weiter ein.

Gründe schwierige Mitarbeiter

Mitarbeiter selbst

Der Mitarbeiter hat die Pflicht, erstmal ungeachtet wie er sich fühlt, “Einsatz” und “Fähigkeit“ gegen Entgeld zu erbringen. Wenn also ein Mitarbeiter unausgeschlafen, verkatert oder unkonzentriert zur Arbeit kommt, verletzt er seine Mitarbeiterpflichten.

Natürlich ist der tägliche Einsatz nicht immer gleich, wir kennen das sicher alle. Manchmal ist einem einfach nicht nach arbeiten oder der gesundheitliche Zustand erschwert einem das konzentrierte Arbeiten. Dem Einen fällt es leichter das zu verbergen als dem Anderen. Jedoch ein einzelner solcher Tag macht aus einem Mitarbeiter noch kein “Black Hole” im Business Universum. Wenn sich diese Tage jedoch häufen, ist es wichtig herauszufinden woran es liegt. Eine negative Grundhaltung, ständiger Sarkasmus, lästern oder einfach keine Lust zu haben vergiftet nicht nur das Teamklima sondern macht den Mitarbeiter auf lange Sicht krank. 

Der Mitarbeiter sollte sich ebenfalls bewusst sein, dass er die Kultur stetig mitgeprägt. Diese Verantwortung teilt sich der Mitarbeiter mit seinem Umfeld. Als Vorgesetzten ist es wichtig, den Mitarbeiter auf dieses Verhalten anzusprechen und herauszufinden was los ist. Egal ob das Problem beruflich oder privat ist. Es sollte gemeinsam mit dem Mitarbeiter Lösungen gesucht werden, um die Situation zu verbessern. Manchmal ist es auch ratsam einen externen Coach zu stellen. Das macht insbesondere dann Sinn, wenn das Problem im gleichen Team oder im gleichen Organisations-System sind. Das kann zu einer schnellen Entlastung führen und eine unbelastete Aussensicht bringt eine neue Sicht in den Konflikt.

Das Umfeld 

In einem fruchtbaren Umfeld weiss ein Mitarbeiter, dass er geschätzt wird und welches seine Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sind. Er kennt seinen Spielraum und die Spielregeln und erhält passende Aufgaben mit einem klaren Auftrag. Der Vorgesetzte sorgt im Austausch mit dem Mitarbeiter dafür, dass er weder permanent über- noch unterfordert ist. Wichtige Informationen werden schnell weitergeleitet und es ist klar welche Ziele vom Unternehmen kurz- und langfristig verfolgt werden. 

Mitarbeiter denen ein solches Umfeld zur Verfügung steht, sind in der Lage sich einzubringen und wichtige Impulse zu geben, falls ein Planungsansatz in der Umsetzung nicht funktioniert. Das Unternehmen wird durch selbständige, beteiligte Mitarbeiter agil und resilient.

Die Multiplikatikon der Leistung

Es ist ein komplexes System und jederzeit auf alles zu achten ist sehr anspruchsvoll. Ich möchte es gern in einer Multiplikation veranschaulichen. Genauer gesagt gibt es in dieser Multiplikation 11 Faktoren die sich gegenseitig beeinflussen und zur Leistungssteigerung oder einem Leistungsabfall führen. 

Multiplikation der Leistung

Wenn ein Mitarbeiter die Fähigkeit hat und er Einsatz leisten will, dann liegen die restlichen 8 Faktoren am Umfeld, ob der Mitarbeiter nachhaltig Leistung zeigen kann und diese wirklich fruchtet. Ein Faktor betrifft die Kultur, insbesondere die Team-Kultur prägt der Mitarbeiter mit. Die Unternehmenskultur, die Werte und das gewünschte Verhalten sollte jedoch vom Management vorgegeben und durch die Vorgesetzten vorgelebt und verankert werden. Das Unternehmen, respektive der Vorgesetzte muss für die richtigen Umfeld-Bedingungen sorgen.  

Sämtliche 8 Faktoren werden massgeblich durch die Organisation oder das Management gesteuert und beeinflussen das Verhalten eines einzelnen Mitarbeiters. Was macht also einen Mitarbeiter schwierig? Die Antwort liegt in folgenden Rückschlüssen:

  1. Low Performer sind meist nichts anderes als die Produkte von Führungskräften. 
  2. Das Verhalten eines Menschen ist stets von der Toleranz seiner Umwelt Abhängig. Somit ist jedes Verhalten auch stets ein Produkt dessen, was die Umwelt gefördert und gefordert hat.

Häufige Störfaktoren

Umstrukturierung

Ein grosses Thema der heutigen Zeit sind viele Umstrukturierungen und somit auch Wechsel von Vorgesetzten, Rollen und Aufgaben. In der echten Welt vermischen sich, im Gegensatz zum Lehrbuch, die Unternehmenskultur sowie auch die Führungsstile. Vielen verschiedene Führungsstile und Change-Einflüsse führen dazu, dass Mitarbeiter irgendwann nicht mehr wissen, was ihr Vorgesetzter von ihnen erwartet. Sollen sie sich ruhig verhalten oder für die Ziele einstehen? Sollen sie einfach “Ja”-Sagen, Ausführen und Folgefehler in Kauf nehmen oder wird erwartet, dass sie darauf hinweisen? Manchmal wird erwartet, dass Mitarbeiter proaktiv und selbständig sind, jedoch kann ein Mitarbeiter das nur sein, wenn er klar weiss, wie er sich verhalten soll. 


Ein Beispiel: Wenn ein Vorgesetzter erwartet, dass der Mitarbeiter hierarchieübergreifend handelt, kann es leicht zu konflikten kommen. Dieser Vorgesetzte bevorzugt vielleicht agilität und eine flache Hierarchie, der andere Managern jedoch toleriert das nicht und so läuft der Mitarbeiter gegen eine Wand. Das kann seinem Ruf schaden und verliert nach vielen Versuchen irgendwann seine Motivation. Es ist also wichtig, dass in der Unternehmenskultur auch auf den Führungsstil geachtet wird. Man kann unterschiedliche Führungsstile haben und Brücken vereinbaren. Es muss in diesem Fall der Umgang damit geklärt werden. 

Einstand des neuen Vorgesetzten

Häufiger Chef-Wechsel bringt noch eine andere Frage auf. Ein Vorgesetzter Teamleiter oder Abteilungsleiter verweilt mit seinem Team heutzutage in Grossfirmen vielleicht 2 Jahre. Früher dürften das wohl eher um die 10 Jahre gewesen sein. Zugegeben, das sind reine Schätzungen. Fakt ist aber, bedingt durch die nötigen Anpassungen an den Markt, dass Vorgesetzte heute viel häufiger wechlser als früher. Die Haltung sich in der neuen Rolle positionieren zu müssen hält sich jedoch hartnäckig. Je nach Hierarchiestufe soll er nach hundert Tagen durchgreifen. Das ist ja schön und gut so alle zehn Jahre, aber macht das auch alle 2 Jahre Sinn? Wieviel Wandel verträgt ein Unternehmen und was kostet es ein Unternehmen fortan zu reorganisieren? Wie viel Wissen und Microprozesse gehen verloren, wodurch Lücken entstehen?

Herbeiführen einer Veränderung

Wenn wir uns in einer Situation befinden, die uns bedrückt und wissen, dass etwas anders laufen muss, dann ist es wichtig einen Konflikt möglichst schnell anzusprechen. Ein andauernder Konflikt wird gespiesen durch Aktion, Irritation und Reaktion, bald schon wird das ursprüngliche Thema so verworren, dass es nicht mehr nachvollziehbar ist. Drei Schritte helfen das Thema anzugehen: die Selbstreflexion, der Perspektivwechsel und das Gespräch.

Die Selbstreflexion

Überprüfe deine Haltung gegenüber Deiner Führungsrolle und deine Erwartung an dein Team. Wenn wir jemanden als schwierig empfinden, hat das häufig auch mit uns selber zu tun. Es kann also auch ein gute Möglichkeit sein, an sich selber zu arbeiten. Je klarer wir mit uns selber sind und unsere Stärken, Schwächen und Trigger kennen, desto einfacher lässt sich ein Konflikt von eigenen Themen entwirren. Sind wir klar mit unserer Führung und mit dem was wir erwarten? Welche Werte vertreten wir. Was für ein Vertrauensverhältnis haben wir zu dem Mitarbeiter? Vielleicht gibt es Themen die wir zuerst bei uns lösen wollen. 

Der Perspektivenwechsel

Wenn wir unsere Haltung und unser Verhalten überprüft haben, können wir die Sicht des Mitarbeiters ausprobieren. Wie kommen meine Anweisungen an? Was könnte ihn Stören oder was hat schon gut funktioniert. Was für Themen hat er in seinem Umfeld? Was für ein Typ ist dieser Mitarbeiter? Was sind seine Ziele?

Das Gespräch

Das Gespräch will gut überlegt und vorbereitet sein. Wir müssen klar damit sein, was wir anbringen wollen und welches Ziel wir damit anstreben. Ein guter Ansatz ist die KLAR-Regel.

Klar: Erwartung an den Mitarbeiter klar kommunizieren
Lösungsorientiert: Wie erreichst du das Ziel
Achtsam: Pflegen, achtsam sein bei Abweichung
Respektvoll: Sich selbst und den Mitarbeiter ernst nehmen – was möchte er geändert haben bei sich

Das Gespräch sollte nicht zu lange dauern und sich nicht in Repetitionen und Vorwürfen drehen. In einem ersten Austausch sollten beide Sichten offen gelegt und respektiert werden. Je klarer wir uns Selbst sind, desto gefasster sind wir auch im Gespräch und können adäquat reagieren.

Der Abschluss des Gesprächs muss auf alle Fälle das weitere Vorgehen definieren. Ich empfehle die Schriftlichkeit auch wenn es nicht in den Mitarbeiterakten hinterlegt wird. Die Schriftlichkeit hat den Vorteil, dass man sich auf einen Wortlaut einigen muss und so die Klarheit fördert. Die meisten Menschen beteiligen sich auch stärker in einem Gespräch, wenn die Wichtigkeit durch das Aufschreiben unterstrichen wird. Es sollten folgende Punkte festgehalten werden, egal ob als Flipchart Foto, Kurzprotokoll oder offiziellem Formular:
– Ausgangslage aus Sicht der Parteien
– Aktuelles Datum
– Ziele und Zwischenschritte
– Verantwortlichkeit
– Datum des nächsten Gesprächs

Ein Gespräch kann mit der richtigen Kommunikation Wunder wirken. Ich habe sehr gute Erfahrung damit gemacht, in dem ich meinen Gesprächspartner mit ehrlichem Interesse Frage, was los ist. Oft vergessen wir im eifer des Gefechts das einfachste zu tun. Wir setzen eine Menge Voraus oder interpretieren in ein Verhalten Annahmen hinein. Dabei muss man sich einfach klar sein, dass wir nur uns selber rein interpretieren. Wir konstruieren also unsere Erfahrungen mit dem wahrgenommenen Verhalten des Mitarbeiters. Damit der Mitarbeiter offen sprechen kann und das Gespräch auch in die richtige Richtung geht, muss der Mitarbeiter ein gutes Vertrauensverhältnis haben. Ansonsten wird er seine Karten kaum offen legen und das Gespräch wird zum Eiertanz. Diese Zeit kann man sich wirklich sparen. Besser ist da eine unbeteiligte Vertrauensperson einzuladen.

Um was geht es beim Coaching 

Um diesen Stresstest möglichst gewinnbringend zu lösen, hilft es sehr mit einem externen Coach, für die Führungsperson als auch für den Mitarbeiter, die Situation zu reflektieren. Eine neutrale Aussensicht im Vertrauen, kann bereits schon viel Klarheit und Entspannung bringen. Im Stress finden wir nur Stresslösungen. Wir wollen aber das gewünschte Thema nachhaltig lösen. In einem Coaching kann das Vorgehen in Ruhe geplant werden. Dabei haben wir Zeit und Unterstützung um zu Erkennen was wirklich wichtig ist. Es geht darum zu akzeptieren was man erkannt hat und die Veränderung anzugehen von dem was man akzeptiert hat.

Zum Teil 1 Das Gesicht des schwierigen Mitarbeiters, Performance-Maintenance-Matrix



1 meinte zu “Schwierige Mitarbeiter zum Erfolg führen Teil 2 / 2”

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